出租车驾驶车_ 陈春花最新演讲：迈向数字化产业新时代

里德: 11月2日，陈春花教授说

02如何认识数字化带来的变化

我在过去7年里和23家数字转型成功的中国顶尖企业在一起，特别深刻的感受到了如何认识数字化带来的这些变化。

我回康德去找这个方法论，他给我的方法论实际上给了我理解数字化的机会。 我们可以用两种说明来理解数字化。

数字化与所有传统技术不同，最大的变化是以变化的速度带来变化。 我们以前把变化作为变化的原动力，但是害怕数字化的是以变化的速度驱动。

以变化的速度驱动，其中重要的是时间的概念发生了变化。 我们以前的时间概念是从过去到现在，但是数字化后，不是时间的一维性，而是从场所到加速度。 这意味着所有行业都将实际重新定义。 也就是说，过去的经验并不是沿着时间的一贯性走的，所以对未来没有什么帮助。 完全从场所混乱，从速度和变化速度走着。

在农业时代，时间是永恒的。 我自己从事农业的时间很长，农业企业的挑战和其他行业不同。 农业企业拥有的是生命。 因此，今天猪肉的价格不能说很高。 如果所有人都努力生产猪，价格就会下降。 不，因为养猪需要很长时间。 这意味着农业上的理解，时间是永恒的概念。

到了工业时代，时间是单位生产最高的时候，因为可以获得非常高的成长，所以使用了“时间就是金钱”这个词。

数字化后，数字化的反复非常快，以变化的速度为驱动力。 结果表明，未来必须是现在，现在是未来，时间必须是现在的意思。

如果我们从时间这个概念来理解的话，我们会发现数字化的真正冲击是保护竞争优势的时间缩短了。 这不仅扩展到技术领域，还扩展到所有产业。 这就是数字化的本质。

因此，许多行业的调整比我们想象的要快。 例如，有线电话普及率从10%到40%为39年，手机花费了6年。 苹果登场，把手机从通信产品变成了智能手机。 这种普及仅用了三年时间。

数字化给我们带来的最大挑战是，所有事物都有时间轴，时间窗变短。 如果你的商业模式和你的产品和时间没有关系的话，我会非常担心的。 那意味着你停留在工业时代，不是数字时代。

在数字化时代，企业有三个方面:企业寿命、产品生命周期和争夺用户的时间段。 这意味着我们在市场竞争结构中，企业面临的挑战与以前完全不同。

03理解数字化带来的新产业时代

为什么我们的未来有新的可能性？ 重要的原因是数字化带来了第四次产业革命，第四次产业革命的三次不同。

前三次把机器和人分开看。 例如，列车变化的是交通的速度，汽车变化的是物流的速度，以计算机为代表的新技术革命变化的是商业和过程整体的速度。

第四次工业革命中最重要的是人与人的关系不断，两者必须并行。 在此期间，我在《哈佛商业评论》中发表了文章。 人与人合作时出现了4种情况，最后的情况是代替和吞噬，即机器代替了人。

用这个概念来说，数字化对产业的意义是什么？ 带来新的可能性。 熊彼得的观点表明，数字资源以多种形式渗透产业链的各个环节，产生了无限可能的“新产业组合”。 未来还有更多的机会。 人工智能专利垄断数前20位的产业实际上比我们想象的垄断量大。

案例1

我前些时候去了广州的南沙，体验了无人出租车。 法律规定，中国的出租车司机座位上还有人，所以有司机坐着，但是不会碰方向盘。 因为车前有很大的屏幕，所以车外的所有车辆及其距离、车辆前进的状况等，比起自己驾驶的时候，更能看清道路状况，坐在那里会很紧张。

更可怕的是，心里想早点停下来的话真的会停下来，早点走的话真的会早点走，拐弯就拐弯。 你会感到恐惧吧。 不管你想什么，把手都会自动旋转。 好容易到了目的地，一下车就松了一口气。

我没有在北京开车。 因为北京的路很难走。 我一回来就告诉自己马上开车。 总有一天法律规定人不能开车，那就是我们必须接受的变化。

情况2

虽然医生是专业培养和持续成长的领域，但数字技术需要优秀的人际合作，才能使医生更准确、更有效地保护健康。

因此，我们必须接受数字化带来的非常多的变化。

04应对数字化需要三个根本的改变

数字化带来了许多变化。 我结合过去七年研究得出的一些结论，提出了一些建议。

1 .改变认知

首先我们必须改变认知。 我们不能用传统的逻辑看数字化带来的产业变化和企业变化。 至少有六个重要的认知变化。

●今天并非所有的东西都转换成了数据，转换成了产品。

●不要和别人竞争。 一定要和别人合作。

●今天拥有什么并不重要，重要的是与谁连接。

●在返回客户端的同时，需要确立可靠性和开放性协作的能力。

●需要长期准备。

2 .战略从竞争逻辑转向共生逻辑

第二个根本的变化确实是从竞争逻辑转向共生逻辑，这是我和廖俊文先生的研究。 我们在这项研究中发现，我们过去强调工业时代要满足顾客的需求，基本上比较优势，比较优势中必有胜负。

数字化时代重要的是创造顾客价值，这是两个根本的区别。 在创造顾客价值的时候，不应该和谁竞争，而应该和谁合作获得更大的成长空间。

所以在战略上，我们有很大的变化。 是你重新定义你的空间。

我们从战略上基本回答三个问题:想做什么，能做什么，能做什么。

工业时代“想做什么”是初学者，“能做什么”是指你有什么资源和能力，“能做什么”是指你在什么产业中选择什么。

但是，到了数字时代，“想做什么”的关键是能否重新定义。 “能做什么”不是你拥有的资源，实际上是和谁连接，能连接的话有很多资源和可能性。 “能做什么”也不受产业条件的制约，要求跨国协助。 因此，我希望这是一个完全的变化，这个变化有助于你们想象今天的可能性。

3 .组织管理从“分”到“合”

第三个变化是我们在组织管理中的协调。 因为今天有很多机会的企业做这个调整的能力非常大。

从“分”到“合”，第一是管理必须从整体上看。 管理必须从客户端开始，从客户边界到何处，解决人与组织之间效率的关系，解决成本与客户价值的关系，最后解决组织与外部协调的关系。

二是打开界限与许多人合作。 现在的企业不能自己创造价值，必须要有和更多企业共存的概念。 共生时如何发挥内部机制？ 我今年写了一本新书《合作》，回答了当今企业如何实现整个组织内外系统的效率最大化。

在我所说的共生组织中，我有必要理解四个最重要的要求。 如何做好共生信仰、贯通技术、回顾客方面、如何成为“无我”的领导者进行合作。 在与这一部分合作时，我们需要向你改变六件事。 在这六件事中，很难调整你是否愿意和别人共存

05我不知道时代，所以每个人都需要改变

我们在数字化过程中面临着巨大的问题。 在组织管理中，我们无法打开自己的界限。 不打开自己的界限，就无法真正解决根本问题。

当今所有企业面临的挑战都不确定，但这种不确定性并不是最重要的挑战。 最近，研究不确定的时候，蒸汽机出现的时候，我认为那个时代的企业也是最大的不确定性的电脑出现的时候，最大的不确定性也来到了今天，数字化后也出现了最大的不确定性。

所以，我认为不是大家的危险。 最大的危险正如德拉克所说，“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是按照过去的逻辑工作。 ’他说

所以在数字化中，我们必须改变的实际是你的认知逻辑、战略逻辑、管理逻辑。 所有这些都要调整清楚。 谢谢(本文结束)