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一、反对无价值盲目创新1 .部分创新不必要
不同消费者组有不同的终端接口，但是面对同一消费者组，不需要进行一些创新。 例如，应用于移动电话接口的地方虽然位于左或右，但是实际上没有科学依据。 消费者每次更换新产品，去找这个应用程序的位置，就会浪费他们的时间。 一些商务用户可能比这款手机的时间成本高。 为什么要更换手机呢？所以我们向消费者提供的操作习惯一定有继承性。 内部改革是工程师的问题，不要让消费者学习。 苹果设备的多种体验具有继承性，它优化完善，无明显价值，不改变原有方式。
2 .低端产品也做篱笆
允许产品线有两个平台，内部也有竞争，但内部必须有交流。 从p系列切换到Mate系列，手机接口不同，必须改变这种状况。 内部竞争不应该是“应用场所的左边还是右边”这样的问题，而应该是实质性的问题。 例如，低端手机拥有巨大的市场，OPPO/vivo必须考虑如何提高低端手机阈值以满足客户的需求，以及在中端手机上重复使用高端新技术以延长其生命周期。 我们的高端机器需要延长销售时间，降级销售，降级明显，销售总利润率高有效果。 例如，可以通过在低端移动电话中使用P9技术并标准化、简化和在生命周期内免维护低端移动电话来提高低端移动电话的阈值。 如果通讯功能最好，中文系统最好的就是防火墙。 批量生产是指“印刷纸币”电路板。 在低端手机市场竞争中，通过用户体验慢慢感受到了。 比如，新产品一年后过时了，将1G的网络连接能力放在中端，还只卖这个价格。 他们在换新电话的时候会从华人换成手机。 这样竞争力比降低零部件成本强，产生优势，低端产品可以做篱笆。 为什么制作新的手机是荣誉呢？这是人才评价体系存在问题，还是技术上重视，价值上重视，以消费者为中心，必须重视有效利益。
3 .关注最佳用户体验
消费者业务的应用数百万个，实际上我们开发不了。 那个买对社会最好的东西。 如果最好的东西被苹果垄断了，我们就买第二好的。 把几个烂应用程序结合起来做网，和苹果如何竞争？ 我们要关注的是最好的用户体验，只有结合世界上最好的供应商，结成战略伙伴，才能去竞争。
二、向粟学习，“一国一策”终端的销售和营销模式允许“一国一策”。 我们没有严格区分在线和在线的分界线，只要允许在线和在线销售模式交叉并能销售就可以。 由于物流配送方便，可以大力推进我国在线销售的海外在线销售因地区而异，是根据消费者的习惯和物流能力来选择的。
我们每个人都必须学习什么呢？学习营销模式。 我们不是绝对排除网络思维，也不是绝对肯定，而是以实用主义的心情，根据情况选择不同的“武器”。 唯一的思维——利益。
三、从苹果学习管理库存，建立稳定供应体系。 1 .合理管理零部件库存，确保供应安全
终端的话，一个是利润，另一个是库存。 苹果手机之所以有这么多库存，是因为单一的设计，我们是多品牌，多设计，设备种类繁多，不能存储那么多材料。 一部手机由多个部件组成，缺少一个部件，有可能一部手机也不能生产。 我提议“按生产出售”，但不同意“按销售出售”。 售后我们买不起零件，怎么让客户承担责任呢？ 现在客户渴望我们，但我们不能扩大，实际上也不能扩大。 因为重要的零件还在供应商那里购买。
2 .重视零部件规范化建设
我们必须向苹果公司学习，为了计划开发几个核心零件而离手不得。 不是我们计划、开发的，也可以共同开发、生产。 比如镜头合作，我们在设计，对方也在改进设计，在法律限制下可能无法供给我们，但是我们没有放弃共同开发零件。 我们的零部件采购是1.2亿的数量，采购量已经很大了，应该制定计划，建立稳定的供应体系。
零件规范化建设。 例如，电池和音频设备等标准化，可以在各种终端重复使用。 不仅提高竞争力、提高效率、降低成本，而且主要在规范化后才能解决供应风险、库存风险。 一种产品销路不畅，另一种产品可以再利用。 大量复印不仅能保证质量的稳定性，还能降低成本。
四、以客户为中心的公司都是我们的朋友。 在鞋垫上站高一点就能成为“帅哥”
过去十年，苹果公司推出了两三款手机。 他们投资了50亿美元，利润为2336亿美元。 我们超过了苹果公司，在利润和服务水平上超过了苹果公司，不是销售台数。
第一，苹果具有很强的生态粘性，目前我们还有一定的差距。 国外教育领域、银行系统、国内外先进的医疗系统……只能使用苹果设备，每次都要用其他设备转换。 有了这个生态，销售自然就好了。 中国高级人可能习惯华为安卓系统，外面宣传制作操作系统，但操作系统不是软件而是生态系统。 我们没有，也不能创造。 在Android这个生态环境下，我们真的把中文版Android系统的用户体验做到最高，能否和苹果竞争是我们的首要目标，这个目标的粘性也很大。
二是学习苹果公司的服务体系。 苹果店的处理方法和华为店完全不同。 我认为不仅是售后服务，也是大服务的概念。 我们说“以顾客为中心”，看了顾客口袋里的钱，但是我们采取的方法能够合理地赚钱。 我们让消费者自动出钱，服务也是最重要的一环。
第三，要学习优点，不能总是把我们的优点和别人的缺点比较。 要学习OPPO/vivo的“高度”，在鞋垫上稍微高一点的话就会变成“帅哥”。
2 .被关闭的不是真正的“王者”
第一，终端发展到今天确实从华为的大平台优势中受益。 例如，对于图像技术，今后3年的终端的图像技术有可能变得先进。 华为已经有很多数学家研究图像，但在网上还没有使用。 公司的EMT，将图像技术凝结在终端，提出了3年间表现高价值的决议。 另外，法国美学设计的东西其实很漂亮，你们也可以活用。 华为平台出一些研究成果，略微提高你们的作战能力，提高竞争优势。 你们不要以为心胸宽广，善于接受，封闭就是国王。
其次，消费者业务要与企业业务、职业业务相结合，要抓住某些方面的优势资源，在某些领域独占，有独占的市场。 例如，华为事务系统可以进入云服务，可以让社会使用这个终端，也可以作为小公司的事务系统使用。 BAT，亚马逊，谷歌……可以提供的云服务，我们必须开放，允许他们访问我们的系统。 虽然他们对消费者的理解比我们深，但是我们在办公室系统中的能力很强。 我们不是要和BAT、亚马逊、爱立信竞争，而是谁占优势，我们用谁的来扩大我们的手机用途，增加手机销量。 云服务不是我们的目的，销售手机是我们的目的。
我们需要加强网络安全系统的开发，一些消费者担心自己的数据在云中，有可能导致问题。 因此，目前我们的系统已经取得了很大进步，但我们还可以着眼于隐私的开发和使用，与世界知名的开发者合作。 因为在加密系统中，我们永远赶不上别人的水平。
第三，对于双品牌问题，终端手机配备华为品牌，过去获利、规模小，所以你们大后，华为有可能代表保守。 华为的价值文化是修理“万里长城”，重视扎实基础筑墙，否则不到两千年万里长城就会倒塌。 但是，终端不一定是这样的文化，有利的时候一定有缺点。 我们既然已经选择了双品牌这条路，就只能继续前进，不断审查时势，研究如何应对客户的需求。 如果在海外不走双品牌的道路的话，也可以合并品牌。
3 .和谐、共赢、竞争和合作
苹果、三星、华是构成世界终端的稳定力量，我们要和谐、共赢、竞争、合作。 “灭了三星，灭了苹果”之类的话，无论是在公开场合还是个人场合，都一次也说不出来。 谁一次交100元罚款，CBG人事部存了罚款，作为你们聚餐、喝咖啡的经费。 我相信你们不会故意这么说，但有可能被媒体夸大了事实。 我们不能以虚假的内容获得荣誉。 为了销售必须说话，那是我理解的，但是不能让敌人做得太多。
为什么不能像网络公司那样烧钱呢？因为我们没有钱。 为什么OPPO/vivo是我们的朋友？ 我在用商品赚钱。 我们也靠商品赚钱。 我们的对手是谁？烧钱的公司不以客户为中心，想烧钱垄断市场，敲诈客户。 我们的目的不是赖客户，而是利益，帮助客户一起成长。 因此，在这一价值体系中，三星、苹果和OPPO/vivo必须确立为商业模式的朋友。 但是，朋友之间也允许竞争是另一回事。
五、终端应有利润。 利润所谓王道是什么被称为信息社会？ 我不知道，也感觉不到。 职业业务、企业网络业务如何进步，无法触及，必须靠终端。 当然，终端不是手机。 你们要扩大网络，运营商BG也要分出一些钱，至少要分配一部分开发费用。 这不是价值的合理分配提高竞争力吗？
虽然将来所有业务都可以认可，但现金流量管理、会计管理、审计管理仍然是中央集权的方式。 消费者BG在短时间内，可以发展到今天的规模，真的很伟大。 将来，这些平台会对你们作出巨大的贡献，但也有牵制力。 终端必须有利润，利润必须有现金流。 当然，消费者业务也要合理增长。 不要背着利润目标不断积累。 一有压力就瞒着生孩子、撒谎、用绳子勒住客人的脖子来赚钱。 我们根据事实，不出那么多利润就能减少人，降低成本，把减少的人员调整为战略预备队，充电后回到战场，科学地发展起来。
所以，关于未来，有半年一次的虚礼会必须要定向的假设。 华为到今天，二十多年来没有犯大错误，尽管每天都有小错误。 所以终端也不能犯大错误。 踏踏实实地走路，越来越强，领先业界。
