手机网站
手机网站
“每个公司都经历了将新一代数字技术的深刻冲击与现有业务融合的变革过程”
2019年8月，北京大学光华管理学院博士董小英先生在“第五届中国行业互联网大会暨CIO级14周年年会”上发表了题为“数字变革中的机制创新”的演讲。
为什么它们被数字化了
是否需要机制创新？
我想和大家分享一下企业在数字转型中是如何实现机制创新的。 所有公司都经历了新一代数字技术的深刻冲击和与现有业务融合的变革过程。
据说现在的信息化也许是数字化之后，可以确认信息化是过去30年间最普及的概念。
信息化的重点在于整合组织内部某一业务流程体系的过程，数字化的影响更广泛，对竞争生态产生了很大影响。
网络企业的快速发展，消费者的数字生存，要求企业的内部业务流程和信息系统的集成度，以及上下游企业和顾客的交流，进行更广泛、更深入的数字化。
这种影响是从六度空间扩散的
规模之大
深度-垂直合并程度
粒度-数字化不仅包括人类的连接，还包括微处理器的粒度小、密集等设备的连接
精度——供需匹配之间的能力
速度——企业数字化转型的效率
强度——组织推进能力和数字化与商业融合的程度，表现了企业数字化转型的能力。
衡量国家竞争力的指标叫做“全要素生产率”。 无论人、物、服务的连接，在不增加生产资料、要素整体投资的情况下，通过技术的进步和应用，现有资源的连接效率、数据整合效率、数据分析效率以及数据决策和管理与预测效率都将成为所有企业、行业和国家竞争的重要指标。
孙子说
" "
智者不可谋，为形而错胜大众，大众不知。 人人都知道我会赢的形式，但我不知道我会赢的行为”。
数字技术融入生产过程、物流、销售环节和客户服务环境，大大提高了整个系统的端到端运营效率，竞争对手知道企业速度快、成本低、利润高，但无法理解这一优势来自哪里。 这就是数字转型企业的结果。
什么是机制？
根据牛津大辞典，机制是组织的系统、过程、结构、关系和运行模式。
通常，为了追求组织效率，企业内部业务模式结构及其相关组织结构和利益结构趋于稳定。 但是，新技术在引进和应用阶段，必须打破必须突破组织惰性，诱发组织变革的稳定性。
企业必须在变革和稳定中不断反复，才能有效适应环境变革，逐渐发展成敏捷的组织。
因此，企业数字化转型机制的创新可以通过新技术手段改变现有业务逻辑和结构，使需要更优化的双生产要素的关系、过程更加高效，促进要素连接模式变得更加捷径，同时在物理空间以外的网络空间中实现物理设备、 构建反映运营过程和资源配置的数字双胞胎，实现物理空间和网络空间的相互映射和相互支持。
因此，在这一过程中，CIO不仅要着眼于具体的项目和具体的过程，还要在空中俯瞰整个飞船，透视如何从网络空间的视角优化企业整体结构和运营模式，从更广阔的视角测量企业的生态，探索新的发展机遇和空间。
在企业数字化转型过程中，机制创新非常重要，在一定程度上是困难的。 由于现有的组织体系和利益体系趋于稳定，突破稳定的结构建立新的结构是企业高层和首席执行官关注的问题。
从这一角度来看，CIO不仅是首席信息官、首席技术官和首席数据官，还是首席变革官，需要考虑新技术来优化整个业务系统和组织系统，变革的困难不在于技术复杂性，而在于组织复杂性。
数字转型
处理的复杂关系
在变革中，障碍总是存在的。 这种障碍的存在主要是处理五种关系
一是与老战略的关系，数字转型经常受到其他战略的竞争，尤其是企业经营状况不佳，数字转型的排名大幅下降。
二是与老业务的关系，CIO工作的主要挑战之一是技术如何有效地与业务相匹配，技术如何成为业务的核心等等。绩效评估是以业务部门为中心，还是以技术部门为中心，如何有效地使两者兼顾
三是与老模式的关系，数字化技术对组织沟通方式、供应链价值链连接方式、管理决策模式有很大影响，鼓励员工如何适应这些新的运行模式。
四是与老技术的关系，许多企业在数字转型中开始重视云计算、大数据、人工智能，它与以前的信息系统是怎样的关系，新旧技术是如何整合的。
五、与旧组织的关系，主要涉及人。 现在云大物转移智慧的人才少，待遇高，在引进新人才时如何平衡与老员工的关系，数字转型由哪个部门来做，谁来具体负责，这些困难和问题需要通过机制创新来解决。
这类挑战在数字化转型中面临若干具体问题。 例如，我的数字化部门应该被称为什么，到底是如何设定的，我们在做企业案例研究的过程中，发现了创新办公室等各不相同。
有些企业的CIO进一步推进数字化，但是我在进行企业调查时，特别是制造企业，发现有些企业实际上在其他职场主导着数字化过程，相反，也有些企业认为CIO的地位在削弱，甚至把CIO视为障碍。 在新的变革中，CIO如何提高领导能力成为了问题。
目前的数字化变革可以说是企业全方位资产对象的数字化。 信息是如何共享的？ 正如政府推进信息化一样，实际上最难的是横向、纵向的信息孤岛。
谁都不想共享数据，集中数据。 大型数据中心应由谁来管理？ 职能如何？这是一个现实问题。 所以，我将这五个关系放在五个机制中，看看不同的企业为克服这些困难进行了什么机制性的创新。
个案研究
安全竞争机制创新
框架是指企业面对什么样的困难，采取什么样的措施，有什么样的效果。
平安是世界500位的第29位，而且志向很大，在金融领域想成为世界前三，在技术领域想成为世界前五，这是发展战略愿景。
对于这些公司来说，数字化转型和战略设置，尤其是竞争机制面临着什么挑战？
一个是网络企业的客户。 互联网企业最大的战略是，在各用户的业务入口手牵手，人人进行收购，把用户进入群体，当时变革时只有5千万以上的用户，这对平安来说是一大课题。
二是传统企业面临增长极限时如何扩大规模，建立生态。
三是创新程度，2012年刚出现云计算，李彦宏在深圳高科谈云计算的价值，云计算实际上是左手握右手，新瓶旧酒。 马化腾说这是技术概念，百年后可能有价值。
马云说这很重要，打出来是霸权的事，这件事必须马上做。 也就是说，在这一点上不同的企业家对新技术价值的认识不同。
这种情况下，当时的安全认知是什么呢？马明哲作为CEO，自身执着于技术。 他认为在互联网时代，得云者得天下，得科技者得天下。
云是未来的天空房地产，他鼓励和平在云的变革中抓住机会，勇敢前进，“试错的成本是可控的，错过的成本是不可估量的。 说明企业在数字转型过程中领先的战略认知是很重要的。
安全变革机制创新。 获得这一战略认知后，大规模资源配置顺利进行。 在云计算方面的安全投资，累计约为500亿人。 作为战略竞争机制，进行重要创新的是成立科技公司为一级公司。
现在，平安不是平安金融公司，而是金融科学技术，金融和科学技术并列。 认为科技对企业发展的贡献率占30%-50%，因此这类金融公司本质上成为科技公司，实现科技部门和业务部门的平等，不是以科技部门为辅助部门。
我今年4月份去调查时，科技部门达到29000人，集团发现以很大的强度通过云转变为企业能力。 目前以顾客为中心，金融、医疗、汽车、住宅和城市是五大战略板块，以人为中心，技术支持这五大板块迅速构建生态。
因此，其战略机制中的重要创新是技术与业务同等重要。 技术不是成本中心，而是价值创造中心。 技术不仅仅是为了企业，创造价值也很重要，也可以说有助于创造技术的价值。 在和平中，科学技术人员必须以业务为核心，以商业生产为核心，增加IT，以其视野为市场。
安全激励机制创新。 企业数字化转型的重要课题之一是数据整合，由于以前企业有大量信息孤岛，很多部门不愿意将数据作为自己的资产与他人共享。 安全的大平台需要整合几百个部门的数据，可以怎样整合？
二是内部竞争，企业以高薪录用新技术人才，引起老员工的不满，如何平衡两者的利益关系。
第三，例如a部门销售保险，b部门顺利地请医生来客，到底是谁这样的交叉销售。
四是如何实现信息共享，将数据从部门级提升到小组级别，以顾客为中心，构建各部门共享数据、减少重复劳动、提高顾客体验的机制。
因此，为了解决激励机制问题，采取了一些措施。 一是跨部门建立了“自由门”制度。 “自由门”制度突破了企业通常出现的信息孤岛现象，在各部门之间形成了障碍，通过统一界面实现了信息的共享。
平安通过财团金会制度，解决传统业务和新业务的相互竞争问题，由新旧部门成员组成的委员会综合考虑集团整体利益，判断项目的价值，暂时无利可图，将对公司未来战略发展有价值的项目集中包装起来。
对于新旧人员的竞争关系，通过老员工有商业机会，将新旧人才与利益共同体结合起来。 在处理业务与数字技术团队相互关系的过程中，以业务部门的核心痛点为中心，科技部门在思考“技术如何解决业务部门的问题”进行绩效评价时，将业务与技术部门团队结合起来进行整体评价。
要确定应采用哪种技术，有价值，有三个指标:
一是技术应用是否改善了顾客体验，这不是财务指标
二是技术应用是否降低企业运营成本，例如微表情识别、声纹技术对呼叫人员数量的影响
三是新技术应用能否促进企业发展。 并且，业务价值分析和投入产出比这个指标综合评价技术投入是否有价值。
平安在AI大数据、物联网、通信、云中间件、集装箱服务和管理平台方面通过技术系统进行数据整合，并作为一个中台给予这五种生态，首先解决自己的问题，解决自己的数据，解决系统整合和生态发展的方法
平安的金融背景使云计算能力具有独特的优势，特别是在金融领域对安全、稳定、可靠性有着非常高的要求和标准的情况下，平安在云变革过程中将这些特质融合到自己的技术体系中，与竞争对手相比具有优势和差异。
例如，特别强调在提供数据服务时遵守法规和法律要求。 例如，顾客信息共享必须经顾客同意，经顾客同意，接受全面监督，满足安全审计的要求。
安全管理体制创新。 其中，管理机制包括与老技术的关系，在人才发展上，在试行错误的基础上这些问题如何得到解决。 特别是云平台的建设，想在世界上的一些云中占据位置。 那个需要独自的特征。
例如，由于AWS云计算的投资回报率周期为12年，企业必须有这种战略的耐心。 另外，三千个系统是如何迁移的还找到了从原始集中式体系结构迁移到分布式技术体系结构的方法。 例如，在系统更新过程中进行同步数据传输和和平重建的过程经历了许多艰辛，但是尝试错误的经验成为未来对外能力的巨大财富。
在人工智能技术的识别中，基于不同的业务场景，以业务人员为中心。
例如，通过微表情的声纹识别技术来降低信用损失，技术人员追求正确性，但实际上在顾客服务时发现噪音很大，因此，技术人员不能说“我的声纹识别已经达到99%，可以交换”，但是在业务部门感觉不太好用。
因此，评价时必须以业务人员为中心，达到业务场景中接受的精度。
美
美在数据化变革和商业机制中有突破和创新。
从美的发展历史看，基础数字平台、信息化平台，包括组级过程、组级数据和组级系统，在组级统一制定标准，统一安排，统一推进，将来的数据标准与系统整合
它在6年间，投资了约30亿美元，首先完成了系统级信息化的基础工作和数据管理的基础工作，构建了数字化。
在企业调查中发现，数字化变革中最基础和最困难的工作是数据管理，数据管理包括数据管理、数据标准化、标准化和统一化，如华为将670万格式全部标准化。 这是件麻烦的工作，不能外包。 必须依靠管理系统和人才。
美由于工厂很多，在工人素质参差不齐，进行数字化变革之前，IT部门要先去工厂考察管理基础，使工厂往返度降至最低，进行数字化。 数字化本质上是企业的基础性管理。
美数字转型的管理机制。 数据策略是美的数字转型中最重要的策略。 以数字化手段实现管理透明度、准确性、实时性、智能性和响应性。
透明度通过美丽的供应链云，推动上下游客户之间信息系统的协作与数据共享，实现供需能力的可视化，解决客户下单后何时可供应的问题，解决供需匹配中的不确定性风险
实时性通过云APP实现物流的实时动态管理，确保物流车辆的动态跟踪、车辆进厂管理、移动终端引导装载、店面引导和机器人装卸等
准确性出现在生产过程的数据采集中，数据分析发现了1万多个异常值，异常值反映了生产过程的问题和缺陷，以前工厂最有经验的老手可以发现500多个异常值，但数据识别能力更强，为生产改善提供了更广阔的空间
智能性通过人工智能视觉识别技术，发现员工在空调安装中的错误和缺陷，识别机器噪声，从而大大解决了以前完全人工解决的问题。
回应性方面，对于生产线发生的故障和问题，劳动者通过佩戴华为开发的智能手表，在5分钟以内赶到现场进行维护，如果20分钟不能解决的话，维护小组和生产部长会迅速对应，找出对策。
通过智能硬件技术带来的高效响应机制，美提高了生产线整体的综合效率，以往每年最多将30万台生产线提高到60万台。
通过大数据分析，企业从经验管理向科学管理发展。 最优秀的生产现场主任发现的缺陷有500个，但利用数据收集进行识别，发现的缺陷有1万个。
数据可以拓展人的认知和经验，发现经验无法识别的问题，形成管理的闭环，持续改进管理体系是正确的一面。
数字转型中的企业创新，由各个场合的协作构成。
例如美，原工人必须安装空调，组长和员工往往有很大矛盾。 现在人工智能，机器识别安装，每天识别数万个，大幅度释放生产力，使工人从复杂的工作中解放出来。
总结
在传统企业与数字化融合的过程中，可以看到下一代技术像一条八爪鱼一样深入边角，未来任何行业都可以通过下一代数字化技术发展业务，满足企业客户的期待，提高企业运营效率和速度，在大数据中形成市场和客户洞察力
数字转型中竞争机制创新依赖战略认知突破的强度，转型机制仍需逐步演变。 CIO在变革中带头，是一个自我蜕变的过程。
在激励机制中，使新人和老人、新业务和旧业务成为利益共同体是很重要的。
管理机制最困难的是数据管理，下一步是发现、洞察和分析数据。
在运作机制中，企业的创新是通过一系列的场面创新进行的。
