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波士顿咨询公司认为，开放式银行是商业银行数字转型的必由之路，是建立未来一流银行的战略高度。 它不仅仅是产品和技术改造，从生态布局到数字化经营，甚至是技术能力的全方位变革和数字化重建，包括前、中、后屋的全面变革，是银行整体价值链的重建和商业模式的重建。
“财中国”拜访了波士顿咨询公司董事长、全球合作伙伴谭彦，希望银行在开放银行模式下如何从顾客旅游、模式创新、组织优化、流程重建、技术应用等方面进行数字化改造和生态圈构建，探讨开放银行的核心能力和胜利战略。
谭彦，波士顿咨询公司董事长，全球合作伙伴
Treasury China :如何定义开放银行？ 其本质特征表现在什么方面？
谭彦:开放银行是银行业面临的大革命，它意味着“银行是服务，不是地方”，用户在哪里，银行的服务在哪里”，其基础逻辑是平台化的商业模式。
在该模式下，银行通过与在商业生态系统中掌握用户资源的合作伙伴共享数据、算法、交易、流程和其他业务功能，可以接触到个人、企业、政府等各种最终用户，因此可以在任何地方体验一流的金融服务。 简而言之，开放式银行意味着新的银行业务形式，使银行服务随时随地随地成为可能，其本质特征主要有以下三个方面。
一是注重客户的需求。 用户金融行为数字化、流动化趋势迫切需要重建银行运营机制，功能完善、紧密合作的数字渠道直接提高用户体验，提高用户对银行服务的满意度和推荐欲望，最终为银行带来丰富的用户价值回报。
二是把全面变革转变为路径。 银行与合作伙伴的场景之间仅仅是技术对接，很难以顾客为中心，也很难根据不同的顾客需求制定开放式银行模式。 开放式银行的变革本质上是银行经营模式、系统架构、数据管理、业务创新的全面整理，银行需要从战略高度实施全面的数字变革，包括前、中、后屋的全面变革。
三是双向开放。 “出去+引进”有两个意思。 另一方面，银行要树立开放的心态，不仅要出口自己专业的金融产品设计能力和风险控制能力，还要利用合作伙伴的能力、数据和分析工具，学会使用户的金融需求更快、更准确、更有人情味。 银行不仅要加强与场景方面的合作，还要优化双方的合作方式和内容，以所有场景的用户需求为中心重新设计业务模式，实现用户金融需求的正确定位和全面整合。
Treasury China :在开放银行模式下，银行需要什么能力？ 如何在战略上建立开放银行？
谭彦:在以客户为中心的指导下，未来银行竞争的重要因素已经从产品和服务本身转变为解决方案。 所以开放银行不是战术水平而是战略水平的任务，在客户、运营、控制、科技、组织、文化等方面，银行需要进行相应的改造和升级。 这意味着银行应该构建从战略高度到生态布局到数字化经营乃至技术能力的核心能力。
一是参与生态配置，自主形成生态圈。 一些大型互联网平台需要为大型互联网用户提供更多的金融属性服务，以实现构建生态环境的目的，银行应积极参与该生态环境，聚合更多的生态场景，提高互联网大型数据和场景优势 形成生态环路后，对外部竞争对手产生强排他性，其他金融机构难以复制该模型，因此形成了无法跨越的护城河。
二是开展数字转型，重构运作流程。 在创新前端产品的同时，银行面前、中、后勤运营也要求相应开展数字化、智力变革，主要包括客户服务、批准流程、风险合规等方面。 当前创新的金融服务模式的前端产品和体验优势基于后端精益运营的能力，如成本节约、流程合理化和错误节约。 因此，通过运营的数字转型，银行业务可以减少人工成本和人为失误率，通过大数据分析提高积极的风险管理能力，实现优秀的数字运营。
三是释放数字化能力，用技术给予生态。 银行合作进入更多场合和更多行业时，不仅仅是资方和幕后角色，也不能提供金融科技、金融服务的支持，实现合作的才能。 银行在赋予生态的同时，也能从中获得新的发展空间。
我认为开放银行的具体建设应纳入以下原则和思考。
第一，坚持合作共赢理念，构建生态系统。 开放银行名称表明，开放继承“开放、共享、合作、共赢”的生态思维和平台理念，接受云计算，开放API和其他关键技术，构建金融生态，延长金融服务接点，将金融服务嵌入伙伴生态 通过使日常运营和场面生态的数据，例如产品应用数据、顾客体验数据、交易行动数据、市场变化数据、行业趋势数据、宏观环境数据等联动，形成运营全景图、顾客全景图、产品全景图、交易全景图、市场变化和行业趋势全景图等，实现银行运营效率
第二，建立适合创新的敏捷型组织，建立数字化工厂。 数字化工厂集中了企业内的数字化人才和能力，从一开始就是企业和各业务单位的合作伙伴。 数字化工厂在开发新的应用和创新产品的同时，实现了新的工作方式和新的考试、学习和风险负担模式，成为企业文化变革的例子。 银行也需要建立数字化工厂模式，首先要培养高联动团队，建立快速响应和快速反复产品服务能力，形成更加灵活的前端平台，然后加强总部能力，经营客户，定制产品和服务，数据中心
第三，实施全方位、端到端的数字播放，构建客户旅游。 BCG就银行数字化转型提出“顾客旅游”概念。 这种想法是开放式银行模式，从供应方而不是方案方的需求，充分理解方案的所有相关人员的需求和要点，通过数字化手段满足顾客的需求，在线提供产品服务，完成业务流程，通过网络使银行和顾客更加紧密地连接，顾客的样子 从切入点转向客户旅游，提高客户体验从交易思维转向价值伙伴，从不断提高价值创造和服务边界的集中转向开放，重新定义金融服务方式。
最后，慎重开放，严格控制风险，平衡效率与安全。 开放不是没有原则的开放，在开放过程中要注意合法合规性，充分保护信息的安全和顾客的隐私，并且还要把核心能力掌握在银行手里。 对中小银行来说，要以更开放包容的态度合作，充分考虑自己的资源，融合开放方向和发展战略。
目前开放银行有哪些商业方法？ 在探索开放式银行的过程中应面临哪些挑战？
谭彦:随着开放银行的发展，其业务模式也越来越多样化，现在大致可分为4类。
第一，把它编入场景。 金融机构通过与场景方的连接，将产品和服务直接放入场景，获得顾客和服务，例如银行通过API接口直接连接银行的供应链融资、现金管理类服务和核心企业，在核心企业的日常供应链中在其下游开展相应的服务
二是共同创造场景。 在其背景下，由于许多场景方面的数字化能力还不足，一些中型银行具有技术优势，与这些场景方面合作共同建设数字化平台，将银行产品、服务和场景无缝集成，创造出新的商业模式
第三，有才能的行业。 目前，许多中小银行都有自己的客户，但没有数字化经营客户的能力。 大型银行可以提供技术工具、能力手段来与中小银行建立场景连接。 并且，通过对零售顾客、企业顾客、政府顾客照射放射线，最终提高自己在整个生态圈的控制能力。
四是跨国经营。 一些银行雄心勃勃，有能力建立交易平台，企图自己成为生态的统治者。 这也是挑战最大的模式，是大多数银行最普遍的选择和合作。
以上四种模式各有优劣，银行必须根据自己的实力、风险承担能力、主导生态圈的意愿和约束能力来评价最适合自己的一种或多种方式。 当然，无论选择哪种方式，在推进开放银行生态建设的过程中都伴随着挑战，简而言之包括两个方面。
第一，协调合作和竞争挑战。 银行在选择开放式银行形式之前，要坚持合作共赢的原则，合理分析自己的优势和短板，适当比较研究其利弊得失，找到真正相辅相成的伙伴。 只要将银行优势与场面优势相结合，就能获得1+1>2的效果，为顾客带来最大利益。 例如，银行通常在金融、渠道、防风和品牌等方面具有优势，但技术和场景的应用有短板，与强大的场景合作，可以与更多客户接触获得，但与控制力和谈判方面处于劣势的中小场景合作，银行可以获得强大的控制力 这些场景方面往往因为顾客基础薄弱，数字化能力有限，银行容易面临新的欺诈风险。 这要求银行在选择伙伴时，深耕产业和生态基础，深耕某行业，形成一定的优势和专业知识，在合作过程中掌握有效的筛选和主导权。
第二，协调合规性和发展挑战。 目前各金融机构以不同方式出口，但成熟的标准方案和监督指导意见不规范，各方面仍在探索共享的方法和界限。 国外与中国开放式银行的发展相比，有明显差异:以英国、美国、欧盟、日本、新加坡等为代表的国外开放式银行的发展是政策驱动型的，这些国外银行都是在国家制定了相关政策制度后才开始开放式银行的实践，因此数据的开放是可能的， 从对保护数据隐私至关重要的中国来看，近年来金融科技的迅速发展和对私营银行开放银行的积极探索，使各大银行自主寻求变革发展，投入开放银行的实践。 目前开放的技术力量和意愿、监管规则和标准落地等面临着巨大挑战，但随着行业对合规性的重视，市场逐渐规范化，边界清晰，最终合作伙伴能够完全接受开放，竞争环境必然会良性发展。
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