火箭的速度最高可达11公里/秒,绕地球一周可能是一个小时。
我们常常形容旭辉、阳光城、世茂等是火箭型住宅企业,不仅钦佩他们规模之大的快速膨胀,还佩服他们抓住市场潜在机遇。
这些火箭型蹼的住宅企业,他们的营销系统中添加了多少燃料? 我们今天一起讨论。
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旭辉:黑马营销的三大法宝
旭辉2015年至2018年合同销售分别为302.09亿元、530.02亿元、1040亿元和1520亿元,简直就是福建省房地产业的黑马,多年的业绩超过目标快速增长。
很明显,营销在辉煌的快速增长中立下汗马功绩,辉煌的营销标准化已成为行业内高层次企业学习的指标。
旭辉的营销体系将与万科、中海、龙湖、碧桂园一起成为行业内营销体系的标杆管理企业。 在这方面,旭辉的营销规制有三大法宝
第一个法宝是营销的人才体系。
旭辉特别重视地区和城市营销领导的招聘和培养,许多行业的驾驶员怀孕,如原绿地两个营销总周琦嘉、佟文艳、江涛等行业有名的驾驶员。
旭辉的营销系统包括万科、龙湖、绿地等着名企业的操纵牛人,上司的使用者从来不重视业绩。 林先生经常说的是业绩不会撒谎,市场营销要依赖业绩说话。
旭辉人才体系的另一个重要方面是营销人才梯队建设。 旭辉市场营销管培生“皓月生”业界闻名,皓月生的培养比龙湖、融创等市场营销管培生的培养更接地。
旭辉“皓月生”培养途径
旭辉的“皓月生”计划自2014年以来,已经经历了5次。 该计划主要是潜力强、有强烈成功愿望的大学生,基本上选自“985」「211”重点大学。 通过系统、科学的培养,成长为具有旭辉气质的营销管理阶层和顶级专业阶层团队,为实现旭辉集团“二五”战略目标奠定人才基础。
旭辉的市场营销干部,无论是外部采用还是内部培养,都是从销售的子弹雨中杀害的。 旭辉市场部门说“没有销售业绩是垃圾”,可以看出旭辉市场的狼性。
旭辉狼性的另一方面是高度激励。 当时董事长林中说:“帮助中高层实现富裕家园——收入超过千万人! 帮助中层在西式房间开豪华汽车——获得了百万美元以上的收入……”这样的约定,至今为止很受业界相关人士的欢迎。
第二部法宝是建立旭辉优质产品和产品标准化体系。
优质产品对房地产市场营销非常重要,由产品定位、客户定位、产品包装等一系列过程构建,考验房地产集团营销、设计、工程等多个部门的综合管理能力。
因为产品很好所以不担心销售。 房地产营销中流传着“房地产销售靠产品,3点靠位置,3点靠市场营销”这样的话。 可以看出好的产品对市场营销很重要。
旭辉产品线复盖铂悦系、府系、江山系等6个产品系,在全国几个指标下,房地产项目在豪宅、住宅、商业方面都得到了业界的高度评价。 另外,旭辉在设计方面重视国际化,多次与世界知名房地产大家级专家合作,如国际大家史蒂文霍尔先生和旭辉合作创建北京七里庄项目等。
旭辉是一家拥有独特产品开发部门的少数住宅企业,每年投入数千万的资金用于前景、创新性的产品开发,在产品方面保证了3~5年的领先性。 目前,许多项目都获得了德国红点设计大奖、法国双面神“GPDP AWARD”等国际设计大奖。
2019年上半年,旭辉发布了第六代产品CIFI-6,产品能力再次升级。 结合现代城市的节奏,旭辉创造了CIFI-6“自由“巨”厅,在CIFI-5客厅、餐厅、厨房一体化的基础上,包括自由扩展的空中庭园,通过厅内厅外的有机结合扩展,能够满足不同家庭的需求,形成了朋友聚集的一体化空间。
第三方数据显示,旭辉的产品受到客户广泛认可,客户认为旭辉的产品很有价值,指标超过业界平均值的10个百分点。
第三个法宝是旭辉集团的新组织结构,这是营销战略的胜利法宝。
营销在房地产集团的位置上十分重要,营销决不是销售部门的营销,而是集团调整各部门的大营销战略。 业内的“全员销售”和“准确灵活”等营销战略,实际上是集团组织结构整合、支持营销的有效方法。
旭辉近年来作为组织能力变革的样本被研究。 在老板林中,辉“集团平台-区域小组-项目集群”三级管理体系解释为“除了把投资决策放在集团外,其他权限都给予区域集团”,让前线听取炮火,中间组织负责标准化体系的建设、解决方案的全方位能力,背景图
营销在这种有效的组织支持和群体资源支持下,充分整合群体、部门、渠道等资源,通过一线项目操作面板积累经验,提高营销能力,纠正营销策略,创造旭辉多年营销快速增长,创造旭辉之马
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阳光城:全攻全守阵型与“麦穗计划”
阳光城集团强大的营销能力离不开严格的营销管理体系。 “书同文、心同轨”只有以统一的制度和人性机制推进、规范和制约营销流程,才能建立业界领先的房地产营销管理制度。
围绕销售和管理目标,阳光城集团助理总裁兼营销管理中心总裁陈友锦提出了“全攻全守343”营销管理阵型,全力构建了“前场攻击、中场组织、后场守”的闭环体系。
在这种闭环的限制系统中包含了业界少见的营销限制动作。 集成了业内最严格的“市场营销联合内审系统”,涵盖内销、规划、渠道三大职能线共12种、68个项目的案场营销、房地产、客户服务。 建立业界领先的事件场所质量服务规范标准的“质量101行动”还有“营销案例巡视”,全线复盖详细指标,通过第三方专业客户的视角、全周期闭环管理方法、硬件质量的量化评价机制,有特色的营销案例
值得注意的是“金创意案例”,它形成了业内优秀的营销行为整合平台,旨在激发地区营销创造力,使自下而上的案例输出成为良性发展的常态,阳光城独创的“营销成绩表”评价系统使用量化模型
特别体现阳光城营销“精管理”思想的是麦穗计划。 该计划的目的是通过运营,全面整理全集团的可销售、可签字、可回收资源,找到库存时间长的来源、有问题的客户,制定特别的解决计划来解决。 自今年3月启动以来,该计划已经实现了30亿“麦穗”的清除。
全面落实这些管理工作,细化了市场营销管理的粒度,加强了区域营销的管制与合作,进一步提高了市场营销效率。 阳光城市场营销具有业界最严格的汇率评价口径和业界领先的费用管理,但在“精管理、强组织”思维指导下,通过双重管理费用效益的行为,阳光城市场营销费用率多年来一直保持着优异水平。
文化是组织的灵魂,在阳光城市营销管理体系中,不仅是统一的管制行动,团队氛围和士气文化的构建也是重要的一环。
阳光城以市场营销团队为军队,要求这支军队的军纪严格、禁止、引导结果,主旋律是“比学校更加急于成长”。 业绩是衡量工作的重要标准,阳光城选择评价在相对论和绝对论两个维度中取得平衡,有价值的事情不仅包括冲突,还包括清理战场。
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世茂:市场营销早干预,比同事讲的好
世茂从2017年开始优化公司管理框架,进行“公司化运营”,在明确权利责任的基础上实现了充分的授权。
该改革在2018年和2019年上半年取得的重大成果是,地区公司的作战能力、创新能力和应变能力得到充分释放,产品溢价和市场营销能力进一步加强。
世茂集团助理总裁兼营销公司总裁邵亮于2001年加入世茂,由集团委派负责福州地区、华中地区的营销,2015年调至集团,担任集团营销公司总裁。
随着世茂规模的高度发展,其营销体系保持了鲜明的风格,总结如下
世茂一直以企业战略为基础调整营销战略。
2015、2016世茂的企业战略是放松规模,追求有质量的成长,2017是规模和利益并存。
经过几年前的深度调整,世茂除了压缩市场营销费用、整理库存维持利润增长外,内部风险抵抗能力、内部管理能力、产品能力、市场营销能力也得到了巩固。
市场营销不是末端而是尖端,提前干预。
好产品不难销售,营销要注意产品。 因此,研究产品已成为邵亮团队日常工作的重点和常态,兼顾产品深度挖掘和营销策略研究。
早干预,多快世茂市场营销队开始在土地上研究。
据说在世茂市场内部,50分钟的产品以200%的成本销售,90分钟以上的时间是30-40%、40-50%就足够了。
比同行更能“说话”
世茂事件场所用于展示的“生活研究中心”一直在反复,演化为与传统展示区完全不同的场所。
例如为了表现窗户的隔热、防水的效果,展示区最大限度地恢复生活场景,窗户外有日光模拟系统,客户靠近窗户能感受到隔热效果的窗户外有雨水模拟系统,让客户感受到防水效果。
标准化营销活动,大大降低营销费用
对于相同或类似的产品线,世茂推进宣传和市场营销活动标准化,推进60%的市场营销活动标准化,40%是根据当地市场情况自愿采集,以降低成本。
在推进同一产品线时,经过实践验证的表现和上下文的复印可以更有效率地扩大项目,帮助客户降低成本。