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作战管理一直被视为“参谋”的角色，而作为一家房地产企业在每个战区的区域/城市公司，作战工作也是战区最高指挥官总经理办公室中一个强大的智囊团。那么，这个“员工”职位将如何在地区/城市公司中发挥作用？起点是什么？笔者试图从以下几个方面逐一阐述:
量表:合理确定，
避免保守和激进的两极分化
规模决定地位，这似乎是自国有化以来房地产行业的永恒主题。涉及各种营销数据(主要是销售规模)的排名影响每个交易者和企业经理的神经，就像衡量国家经济实力的国内生产总值一样。
作为房地产企业的运营经理，他需要根据企业自身的存量(土地储备)、资源、构成等条件，结合市场、行业、地域等背景信息，从运营的角度进行判断。，以便为公司“规划”相应的前景，并帮助总经理办公室合理确定当前和未来的企业规模参数:销售形式、面积、金额、商品价值等。在经营管理的全过程中，信息也必须得到经营者的实时关注和重视，并定期(每季度/每半年/每年)进行整理、监控和反馈。
现金流:收入“最大化”
支出“最小化”
公司确定规模指数后，下一个问题是如何实现。说到实现目标，它必然需要检查和计划匹配的现金流。
当然，经营现金流不同于财务现金流。财务现金流以资产、负债和利润为基础，是从过去特定经营周期的现金流反馈中“衍生”出来的。
另一方面，经营现金流量表是在确保“生存”达到规模和目标的前提下，为下一个经营周期(通常是年度)的每个经营节点(通常是月度)编制现金流计划，重点是未来的现金流平衡。
现金流(计划)表要求经营者关注融资、应收账款管理、收款计划(包括营销类销售额的现金收款、抵押收款和分期收款、非营销存款、租金、广告费等收入流。)，以及支出流量，如产值、应付管理、支付、交付和结转，同时考虑到各种监管基金的可用资金、条件和计划。
通过整理上述数据和信息，做出明确的判断和可行的流程规划建议，如弹性流入、刚性支出、开源节流等。在现金流计划的实施过程中，对收入进行“最大化”，支出进行“最小化”监控。
计划运营:重点关注
中涉及的关键任务敦促及时完成
对于关键工作的提升和管理，这是传统的“小操作”，即计划操作的管理范畴，是以节点计划为重点的操作控制。目前，企业和行业倡导的“大操作”以数据(指标、现金流、利润等经营数据)为重点，以节点控制为出发点来实现数据目标。
房地产行业的许多企业，除了首先关注企业规模指标和现金流外，紧接着是重点工作推动的计划管理，利用这种“计划节点操作”的方法来监控与上述两个业务数据相关联的节点的实现，从而逐步实现数据目标。
这些节点包括:项目全景图(尤其是里程碑、主次节点，如开工、展区开放、售前节点、开放、竣工备案、交付等)。)、各种特殊/专项计划、生产经营等会议节点。一些持续了几年的公司仍然需要关注历史遗留问题的解决。这些节点工作的推进是数据目标真正落地和实现的重要环节，是运行管理和执行水平的基础。在运行和实施过程中，可以利用信息化、会议、访谈、预警和评估等一切有效可行的手段来组织、协调和促进实施。
利润监控:关注并坚持
设定利润目标
业内一些企业把项目/公司利润目标的监控放在上述三个问题之后，这显然是有争议的。正如许多年前唱的一首著名的歌谣:“直到考试之后，我们才知道我们没有读过任何书……”
由于种种莫名其妙的原因，当利润与规模、利润和现金流发生冲突，甚至利润与重点工作的推进发生冲突时，首先想到的不是如何保证利润目标，而是如何以利润为代价来保证其他事情，这导致了目标成本、利润目标与具体实际操作之间的脱节。
但是，笔者认为，既定的利润目标应该放在企业经营的首位(不把利润目标作为成功标志的具体战略项目除外)，应该贯穿于项目经营的全过程。这是一个企业长期稳定和可持续发展的关键，也是每个经营者都应该进行监督的全过程。
在利润监控方面，运营商需要依赖项目征地计算报告、目标责任书、营销定价方案、目标成本、合同规划、税务规划(如有)等目标文本。结合动态成本、价值管理和运营控制过程中的三项费用进行实时监控。
诚然，利润目标的监控不是固定的固态监控，相反，它需要开放的态度和动态的思维来跟进。例如，在管理和控制过程中，经营者可以就挖掘收支潜力、价值工程、资源错配等提出有针对性的建议。确保甚至提高项目/公司的利润目标。
运营管理和控制的上述四个方面几乎概括了区域/城市公司级运营管理的所有内容。但是，如果你想进一步提高运营效率，深化运营基础，你也可以尝试探索其他相关领域:资产管理和风力控制、工作绩效和执行，甚至团队建设和企业文化...
操作工作是一项永无止境的事业。从事手术多年的作者曾经感慨道:手术没有彼岸，永远在路上！(资料来源:明源房地产研究所)
资料来源:明源房地产研究所
