企业并购重组失败的原因
并购是指在市场经济体制条件下，按照特定法律制度规定的程序，通过签订一套市场合同，将两个或两个以上的企业合并为一个企业的行为。
1。企业并购失败的原因
企业并购历史悠久。自1895年以来，世界经历了五次主要的并购浪潮。随着经济全球化的发展，中国加入世贸组织和国有企业改革的深化，中国也面临着产业整合、企业重组、社会资源再分配等一系列改革活动。
中国政府大大放松了对企业并购的限制，中国也出现了并购热潮。并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。然而，纵观中国企业并购的历史，失败远多于成功。那么，为什么并购会少赢多输多呢？
1。政府对并购的干预过多，市场水平低
，这主要是由我国的现实决定的。并购的正常进行有赖于产权市场的形成，而产权市场在我国尚未形成和完善。
由于传统观念的影响，一些企业经营者还没有强烈的扩张意识，一些劣势企业缺乏危机感。因此，在企业并购发展的初期，政府作为国有资产的代表，自上而下地引导和匹配企业，为并购双方选择目标，甚至进行必要的行政干预，以促进优势企业优势的转移和扩散，这是非常必要的，也是客观合理的。
这可以说，政府在企业并购中也发挥了积极的作用。问题是“政企分开”的行政干预往往背离了资本所有者的利益
政府的目标通常是维持社会稳定，增加地方税，或积累经验解决其他亏损企业的问题。企业之间的并购是为了特定企业的发展或并购各方之间的潜在协同作用。
当这两个目标不一致时，政府向企业提供一定的行政资源，以获得企业在实现其社会目标方面的“援助与合作”,如给予税收和银行贷款利息减免等。
，一个看似互利的政策，有很大的弊端:
优先，往往使这些企业永远“成长”。因为政府的扶持政策不利于市场的公平竞争，不利于这些特殊企业走向市场，自觉地培养企业的能力
第二，政府的“牵线”式并购出于自身目的很可能违反市场经济规律。这种对生产要素流向的人为调节不利于资源的优化配置。而且，这类企业在并购后往往对并购后的整合没有热情，不利于企业价值的创造和成长。
第三，一些优势企业因服从政府命令而兼并了一些劣势企业。他们必须花费大量的财力和资源来缓解目标企业的“死鱼”。结果，经济已经衰退，甚至被拖垮。
2。并购企业与目标企业之间的信息不对称带来的风险
由于并购双方之间的信息不对称，许多被企业收购的目标企业资产质量较差，长期积累了大量不良资产和大量负债。在收购时，收购方没有意识到潜在的风险，从而为未来的重组失败奠定了基础。
这种情况在中国资本市场大量存在，表现不佳的上市公司在“买壳上市”收购信息披露不充分导致收购方无法在收购前对上市公司的资产和财务状况做出更准确的评估。同时，严重的信息不对称导致收购方在交易前对收购后的重组形成不适当的预期，导致收购失败。
3。在M&A的决策中，并购企业往往更注重财务而非战略。
M&A金融以价值转移为目标，追求短期财务目标，尤其是现金目标，不打算长期经营企业。因此，它无意将被合并企业的资源、技术和生产流程整合到自己的部分。
相反，战略并购的目的是创造价值。双方在各自核心能力的基础上，通过优化资源配置、产生综合协同效应和创造大于各自独立价值总和的新价值，继续在适度范围内加强其主要业务如果
企业在并购过程中过于倾向于财务目标，并购后不会对被并购企业的产品结构、组织结构和企业文化做出实质性的改变，导致重组过程困难，并购后效益下降。德鲁克认为，企业的收购应该基于商业战略，而不是财务战略。"基于财务战略的收购或多或少会导致失败."
4。不顾自身实力盲目进行不相关的并购
许多企业，尽管名气不大，却渴望向高利润行业多元化发展，尽管它们在主营业务和实力上并不突出。无论他们是否熟悉行业，结果都没有产生预期的经济效益，分散了企业有限的资源。
没有在新行业站稳脚跟，失去了在原有行业的竞争优势，陷入了多元化的“陷阱”，导致企业综合经济效益下降
5。忽略合并后的整合
是一个复杂的过程。并购后整合是并购成功最关键的一步。有效的并购后整合措施可以弥补和挽救并购前战略和决策过程中的不足和不足，使企业能够“消化”被并购企业，产生1+1 >的收益。2的效果
相反，缺乏并购后的整合往往会导致企业的“消化不良”，使目标企业成为自己的负担这正是中国企业在并购中经常做的事情。通常只有在合并的早期阶段，公司才会特别小心谨慎地进行规划，但在合并后却掉以轻心，忽视了合并后的整合，这使得合并的失败不可避免。
6。并购企业之间的文化冲突使得原有的心理契约失衡。
心理契约是企业与员工之间存在的一种隐性契约，即员工与企业之间对双方劳动契约的相互认知、理解、心理依赖和契约关系
企业的并购使原本不同的企业文化处于同一时空环境中，必须经历一个接触、冲突和适应的互动过程。
处理不好，企业经常充满矛盾和帮派，造成内部摩擦。员工重新考虑与组织的交换关系，这影响了心理契约原有稳定结构的基础，强化了其向不稳定状态转变的趋势。一旦
心理契约被打破，大量不利于并购整合和企业正常运营的员工行为就会出现在组织中，给企业造成巨大的业务损失和整体资源成本的增加。与此同时，这些行为反过来又加剧了合同的破坏，从而形成恶性循环。
7。人力资源冲突导致合并失败
由于企业中的职位有限，合并双方都希望保持自己的职位或权力如果处理不当，被收购企业的关键人员，包括高级管理人员，将会流失。
关键人员的流失不仅直接损害了企业的能力，也造成了剩余人员的不良反应，包括对未来的担忧。同时，并购也会对员工的心理和行为产生负面影响，如对管理缺乏信任、缺乏工作热情等。这些都为企业并购的成功埋下了隐患。如果忽视这一点，很可能导致企业并购的失败。
从以上分析可以看出，企业并购的失败往往是由多种原因造成的因此，企业在进行并购时，应该充分考虑各种因素，趋利避害，以取得并购的成功。
2。企业并购失败的教训
你会用掷硬币来决定你一生积蓄的未来吗？当然不是。然而，许多中型企业的领导者在收购过程中面临着相同的胜败机会。
大多数研究表明，并购的总体成功率约为50%——与掷硬币一样。
一笔失败的M&A交易对中型企业的影响远远大于对大型企业的影响。大公司通常有足够的经理和资源来收拾残局。然而，大多数中型企业缺乏足够的财力和人力来应对合并失败的后果。为什么
合并的风险如此之大？可悲的事实是，大多数收购表面上看起来无懈可击，但很少有企业对整合过程给予足够的关注——也就是说，所有书面合同签署后的真正的合并过程。
下面的问题列表要求考虑并购的首席执行官诚实回答:
1。您是否有足够的管理资源来应对集成过程？还是资源在释放之前就已经很紧张了？
GSC物流公司总部位于加利福尼亚州奥克兰，是一家价值3500万美元的货运公司，通过成功收购赢得了西北太平洋地区的一席之地，主要是因为此次收购没有转移GSC的团队精力和基础设施。此次收购在2011年取得了显著成效。
2。你对收购目标的企业文化有详细的评估吗？如果有，它能与你的企业文化共存吗？
2007，在一起25年后，个性评估出版商CPP收购了其在澳大利亚的主要经销商。由于两者关系密切，收购过程平稳。两家公司的文化兼容性已经过时间的考验，交易和整合进行得非常顺利。
3。M&A交易是否符合公司的战略？
如果收购是公司关键战略的体现，它甚至可以抵消困难的整合过程所产生的成本；然而，如果它违背了核心业务的战略，它将使交易变得昂贵。联合网站服务公司(United Site Services)的首席执行官肯南辛(KenAnsin)严格执行了一项逐地区收购战略，该公司运营着
的移动厕所业务。联合网站服务公司首先收购了一家价值1500万美元的移动厕所公司HandyHouse，然后在23个州逐一收购了几十家类似的企业，最后发展成为一家业务规模达1.2亿美元的公司。
4。合并价格是否为您留下了足够的财务资源，以便您可以不遗余力地为整合过程投入足够的资源，同时仍然获得高于最低预期资本回收率的资本回报
在21世纪初，互联网搜索引擎公司AskJeeves对100多家公司进行了一系列技术和人才获取过程的调查。AskJeeves拒绝为目标支付过高的价格，认为一旦考虑到正确利用和整合目标的成本，价格会翻倍(Ask Jeeves本身也在2005年被InterActiveCorp以18.5亿美元收购)
5。考虑到所有相关成本和风险，此次收购是否优于所有其他选择？
光学和激光元件行业以竞争激烈、利润率低而闻名，几乎不可能实现市场份额的内生增长。2009年，当布克汉姆公司和阿瓦耐克公司合并到行业中的第一级企业奥克拉罗时，他们所冒的风险是巨大的。
然而，由于精心策划，奥克拉罗后来创造了两位数的增长，现在已成为光学元件行业的顶尖企业。
如果这五个方面中的任何一个薄弱，集成过程可能会出错。仅恢复过程所需的时间和资源就相当于两个成功的事务，这也是假设事务可以恢复。
许多失败的并购无法补救。此外，对于那些不应该发生的收购，无论投入多少管理资源，都不会有帮助。
仔细筛选成功集成，这将始终增加您成功的机会。在抓住50%的机会之前要三思。没有做好功课的中型企业的首席执行官最好把硬币放好。
3、终止并购的原因
1。这么多并购失败的原因是什么？
据统计，在尚未完成的42起并购中，32起交易失败，5起停止执行，5起未通过审查。其中，有5起案件因涉嫌并购中的非法活动而被立案调查，导致并购交易流产。
根据相关公司公告，重组失败的原因各不相同。例如，凤凰光学宣布，由于各种原因，公司与上海汇力信息技术有限公司尚未签署正式的股权转让协议，公司已同意终止对上海证券49%的收购。
向海制药宣布终止对泰州前进100%股权的收购，原因是参与重组的各方涉嫌违法并已被立案调查。
招商证券的工作人员解释道:“因涉嫌违规调查和重组相关方立案而被制止的合并案件，一般都是因为涉及内幕交易早期披露的问题而被调查。”“尽管约有
199家公司在收购中失败，但它们没有放弃重大资产重组。上市公司不会停止追逐市场上的热门话题。湘鄂青就是典型代表香格镇宣布放弃收购中宇环保公司51%的股权，原因是“发现该公司存在历史沿革、财务核算、股权资格等诸多问题，而中宇环保公司未能针对上述问题提出可行的解决方案。””同一天，湘鄂青计划筹集不超过36亿元的资金来拓展互联网业务
湘鄂青宣布收购环保产业先后从天燕生物、环保和环保(收购失败)，影视产业的精彩和长笛女影视此后，他高调进军智能电视服务领域，将为安徽省500万用户完成智能有线电视云终端的安装和测试。
上海重阳投资分析师表示:“湖南和湖北的发展路线的情况是完全不可理解的。”湘鄂青的触角从环保产业跃升至最抢手的概念题材a股——影视产业并购，然后聚焦大数据“
”他认为:“湘鄂青是a股市场参与并购的典型代表之一。该公司的主要业务没有得到很好的管理，试图转型。在转型的过程中，它一直在寻找推动股价上涨的热门话题。但最终这只是一个故事锦上添花的收购并未成功，而危中求胜的收购考验着并购重组后上市公司的整合能力。"
2。估值是“Kaner”
促进并购交易的方式。双方有意接触、签订框架协议、锁定增发价格、尽职调查、确定交易价格、通过股东大会和中国证监会的审查并不容易。导致并购失败的因素可能发生在每一个环节。
然而，尽管公告解释了并购失败的各种原因，根据招商证券投资银行部工作人员的分析，估值是并购失败的主要障碍:“从我们目前接触到的并购来看，估值已经成为一大障碍。”买方认为估价太高，卖方害怕卖得太便宜，因此中介机构之间的协调至关重要。这种现象也可以在
家上市公司的公告中找到西马服饰收购中泽慕尚71%股权失败，交易量预计达到22.6亿元，原因是“公司与转让方未能就股权转让协议的具体条款达成一致，框架协议自动解除”“
大华智能以5141万元的交易金额收购了中山通51%的股权。最后，由于“中山通51%的股权拍卖价格高于公司对其价值的判断，公司决定放弃竞标。"
上述投资银行工作人员补充道:“财务顾问的主要职责是匹配买卖双方的资源，并设计并购计划。”目前，大多数情况下，并购交易双方无法就并购所涉及的资产评估、对价等问题达成一致。"
3。M&A测试中介的“匹配”能力
一位从事M&A业务的人士感叹，M&A业务的难度远远超出普通投资者的想象，不确定性也很高并购涉及最复杂的利益结构调整。完成一次合并和重组并不容易。
“M&A测试投资银行的执行力，如估值是否合理，关联交易能否处理好然而，市场导向的并购越来越多，投资银行的“匹配”能力更为必要。国内
199家证券公司的并购部门需要到处寻找资源，从寻找目标到匹配，再到发挥协同效应，这不是一件容易的事情。招商证券投资银行部的工作人员告诉记者对投资银行的吸引力相对低于此前IPO过度发行的超额收益。然而，现在情况变了。一家国内私募股权基金
的基金经理也表示:“正是因为并购失败率高，财务顾问费远低于保荐和承销费，许多投资银行此前一直专注于首次公开募股业务。”但现在，政策和环境正在发生变化，投资银行也在改变它们的发展战略。“
”一般国内并购咨询费只有几百万元，不足一千万元与首次公开募股项目相比，它需要时间和精力
。然而，考虑到时间成本，投资银行增加对并购项目的投资也是一个不争的事实。毕竟，国内IPO的排队，每个人都等不起”招商证券的投资银行职员说
不同于首次公开发行业务。过去，国内企业的大规模并购大多是由大型国际投资银行作为财务顾问进行的，尤其是那些涉及海外并购的。外国投资银行有更明显的经验优势。这是否意味着外国投资银行在并购方面比国内证券公司更有竞争力？
上述投资银行家也承认，应该成为国内并购领域主力军的国内投资银行不具备优秀的并购财务顾问能力。
国内许多实行团队制的证券公司没有设立M&A部门。即使有些人设立了M&A部门，仍有两种情况:一是挂上M&A品牌，实际上同时进行IPO和再融资；第二，并购集团与投资银行的其他业务集团相互分离，不会相互合作做项目。他认为，与
相比，“从海外投资银行的成功实践来看，它们普遍拥有相对成熟和规范的操作方法，在并购业务上也勇于创新。”
应该说，外资银行在涉及海外投资的项目上确实比国内证券公司有更多的资源优势。但在国内并购业务中，双方的差距并不明显有些涉及国内上市公司的具体交易细节，但国内投资银行有更多优势。“
4，成功并购的秘密
1。并购交易计划设计中核心合规性与商业价值的平衡
(1)并购业务不等于并购申报材料。并购的本质是交易和追求商业利益。
首先，从投资银行并购业务的角度来看，有一个特别普遍的误解，即许多投资银行或中介机构将参与并购工作或并购项目等同于实施并购。例如，当一家投资银行进行合并时，它只需要申报合并材料。事实上，并购的链条很长，从确定发起并购的战略到执行中间并购，在执行阶段有交易(如寻找目标和达成交易)，也有内部决策程序和外部审批程序。外部批准完成后，进入执行层，这是一个完整的并购链如果投资银行想把报纸上的材料当成整个并购行动，那一定是睁一只眼闭一只眼，不见泰山。影响并购的真正因素是什么？二级市场的产业结构和股票价格才是真正的商业利益。毫无疑问，如果监管机构迅速批准，将有利于随后的批准过程，但你不会在整个市场上颠覆这种并购模式。为什么我们应该对并购有一个相对全面的看法？经营项目时，并购的真正困难是什么？困难在于交易的匹配和交易计划的平衡，这只是随后实施实施程序的两个先决条件。
就像在我们的实践中，一般退伍军人与客户打交道和交易谈判。但是进入执行程序意味着已经工作了三四年的项目经理将进入获取材料。所以老兵们非常了解他们的客户，但是他们不太了解证监会的监管者。
(2)交易方案设计的核心在于合规性和商业市场价值之间的平衡
实际上在于交易方案设计中合规性和商业市场价值之间的平衡。如果一次合并成功，中国证监会将予以批准，股东大会将予以通过。这是最后的结果。然而，买方高兴，卖方高兴，管理层满意，债权人不能得罪，工作人员不能制造麻烦，地方政府有一张光明的脸。这实际上是许多这种利益平衡的结果。
，因此，通过合并最终可以达成或设计的计划肯定不是一个完美的计划。并购中没有完美的计划，它只能是一个兼顾各方的最优计划。当然，从每个人的角度来看，这不是一个最佳的解决方案。比如，我们设计沈万和宏远的合并，别人说是创新，有人觉得你们的设计很别扭，几乎不正常。但这是唯一可实现的解决方案中间的接缝可以钻透。这就是投资银行的价值由于并购涉及各方利益的平衡，它本身就是一个非常复杂和分裂的过程，在这个过程中，合规性和商业利益之间实现了平衡。在
199的商业利益中，最难平衡的实际上是买卖双方的利益。因为虽然是基于a股并购，有双赢的空间，但在双赢空间的前提下，还是有一定的博弈买方和卖方仍然是两个头脑。买方想买得更便宜，卖方想卖得更贵。在这种情况下，投资银行的作用甚至更大。例如，心理预期的管理、过程的控制和方案设计中的平衡实际上都非常重要。例如，给买方的期望管理泼冷水，买方总是希望得到一个大的交易，但我们必须告诉他，世界上没有傻瓜，你不能真的买到便宜货。(3)没有完美的计划，最好的计划是要考虑到所有各方的利益
此外，该方案旨在交易过程中尽可能考虑各方的利益，并帮助客户争取他能实现的利益。例如，买方和卖方，这可能是为了商业利益然而，这不一定是为了管理层，他们可能想要一个稳定的位置和发展空间。对于管理层，55岁的管理层和35岁的管理层有不同的想法55岁的人应该顺利退休，拿到他们的钱。对于一个35岁的男人来说，你可能想给他一个更好的平台和激励机制。他也想做大事。这是完全不同的。
(4)股东利润的平衡有利于监管部门的审批。
最后，在设计方案时，也要注意给予公众股东利益的善意。类似于借壳计划，监管部门给你很高的印象，认为虽然你的计划有一些问题，但你的老板不是黑人。
2。M&A交易技巧
(1)优秀的M&A交易者体现在他们对M&A交易和人性的理解上
(2)并购是风险和收益之间的平衡。都说不，这不是负责任的行为。
(3)将交易推到双方都认为更容易达成的底线
商业利益，以及买卖双方决策者所期望的影响和管理，使每个人都愿意以最大的交易概率向前迈进。这应该是投资银行在匹配交易和平衡方案方面的最大作用。