多年前曾鸣曾在长江商学院上过课，据柳传志所说
“未来的联想是想变大还是想变强？ ’他说
柳传志想了一会儿说:“那还大吧”。
这成为“教父”眼长，战略和构造错误的“犯罪证”，我们考虑过这个问题吗？
在我看来，这个问题想得太多了，结果在岸上研究理论和在水中游泳不太一样，曾经提出过理论，很擅长让别人证明。
实际上，经营企业的人，知道一旦变大就会变强。
无论是时代的机会还是市场的机会，那个时间都不长。 对企业来说，要尽力争取更多的资源和市场份额。
成功的例子，例如，在DDT中，它不是第一个，但是最快，规模最大，结果成为了该行业的领导者。
美团又饿又饿，几年后占领地盘的结果，美团学会后，上千名市场队伍开拓全国，美团占领市场充分扩大后，饿或占据这个先驱者，终于被蚂蚁收购了。
在更远的地方，学亚马逊是十分快的，虽说淘宝和京东都在后面，但在电气商务领域最重要的只有长子和次子。
多数情况下，你不大就没有发展机会，客户、融资、市场地位、资源和品牌的影响等都需要一定的规模和量，否则就不能小而美，更强。
高吞吐量那么厉害，为什么要向中国让步，因为中国市场太大，受不了失去中国市场的代价，应该付罚款，应该降价，态度好。
华为在发展初期，任正非招人，干部抱怨没有工作，任正非大怒:“没有工作，洗沙子也好”。 20世纪90年代理工大学生知道华为待遇很高，但随着人们每天大量涌入，华为在寻找办公大楼。 当时的办公楼房地产一开始华丽大方，全楼出租很高兴，但很快就困扰了。 只要华上班，办公大楼的其他公司都不想用电梯，他们得为华留几台电梯专用，其他公司也要错开上班时间。
随着人员的迅速膨胀，任正非的压力也很高，为了发工资，他借了高利贷，去食堂吃饭的时候一直苦恼着“吃了这个也吃不了饭”，幸运的是任正非和华为恢复了精神。 成千上万的员工融入华为的组织体系。
因此，柳传志说“大”并不是错的，而是变大就是加强，两者不是分裂，而是一体的。 华为来自世界第一？联想和华为的核心区别其实是“大”路径的区别，没有坚定地走技术研发途径，柳传志承认收购、整合资源的途径。
联想的真正问题是没有因“消化”成为“大”而导致的后患，最明显的例子是收购IBM的全球性计算机业务，该行业被称为“蛇吞象”。 你看过蛇吞象的结果，也就是说你破了肚子，长时间地躺在那里，需要消化时间。
问题是IBM难以消化，管理理念、人员、业务、文化差异，杨元庆与外籍干部激烈斗争，杨元庆想辞职一次。 最后还是柳传志出马，排斥老外，自己坐下，勉强压制下去。
总的来说，联想收购IBM这一PC业务得到了面子，成为世界PC市场的顶尖，只有自己知道里子和负面的影响。
其实，哪个企业不想成长，问题的关键是什么时候开始建设自己的核心竞争力，为了长期的战略目标默默努力，长椅冷静十年。
重要的是包括这种固定力和耐力，创造力和领导能力，亚马逊在过去20年中的损失，这是很大的代价。
收购是捷径，但消化吸收是核心，消化不良的话就麻烦了。
最后，各自的性格不同，各个公司的情况也不同，具体走哪条路，要自己决定。